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牡丹江项目管理培训刚刚的培训按照要求公司总部300名员工都要参加，除去出差和有工作安排不能参加的人员外，至少应该保证80至120人到场，然而这次培训却只有30人参加，其中还有好几人中途借故离开，视频参加培训的分支机构人员也是寥寥无几　　此类培训是公司例行的日常培训，每两周一次，每年保证15次以上，培训方式主要是外聘讲师进行专题授课，课程内容涵盖了经济形势、行业前沿、工作技能等方面，参训人员包括总部员工现场参加，以及各分支机构视频参加。自从公司实行日常培训以来，员工的积极性一直不高，私下里也经常听到员工对培训不满意的声音。　　场景二：　　玉林公司内网公示了近期将要赴美国参与一项金融专题培训的人员名单，总部和分支机构共20人。公司集中培训主要分为国内的集中脱产培训和境外培训：其中，集中脱产培训每年固定3次，针对总部中、高层经营管理者和分支机构经营管理人员，境外培训每年约3至6次，参训人员分为不同的层级，主要为公司决策层参与的经营管理者高端培训项目，其余则为关键部门、专业岗位人员（如精算、财务等岗位）参与的专业性较强的培训项目。　　无疑，参与集中脱产培训和境外培训，是很多员工梦寐以求的机会，但是僧多粥少，花费不菲，受到参训者岗位层级和专业性限制，此类培训的覆盖面比较小。　　本次境外培训公示后，培训负责人也听到了一些声音，很多员工由于不能享受这类机会，对于公司培训制度颇有微词，另一方面，联想到以往集中培训的效果不够明显，培训效果对绩效提升和成果转化的促进作用难以体现，培训负责人对未来工作的开展产生了深深的忧虑。　　针对以上实际情况，培训负责人形成了一个报告，建议深入地分析培训工作存在的问题，创新企业培训工作机制。经公司决策层研究，引入了外部咨询机构，与内部培训岗位人员一起组成项目团队，针对企业实际情况研究并实施了培训创新管理项目。　　现状分析　　项目团队了解到，玉林公司现行培训体系下，主要包括公司日常培训和集中脱产培训（含境外培训）两种方式，基本情况详见表1.　　通过上述两个培训场景和表1内容，可以概括出玉林公司培训工作有以下几个特点：　　1.培训资源分布和覆盖人员情况明显不对等。　　玉林企业的培训资源明显向各级经营管理者和关键部门、关键岗位人员倾斜，这部分参训者在全体员工中占比较低，而针对全体员工的公司日常培训在资源倾斜上很少，虽然此类培训受众面广，但目前培训的主动参与度很低。

牡丹江人力资源规划穷其成功的源头，莫不是离经叛道、放荡不羁的离奇个性，而这些都不是后天才学过来的天才有两个特点，一就是难以置信地罕见，二就是属于天生而非习得。　　亚马逊的文化是贝索斯个性的直接产物，他的个性从创立之初便深植于公司之内。如果一家公司的老板一拍脑袋就决定采用高度以数据为核心的牡丹江企业运营理念，这就是不和谐、适得其反、勉强造作的。既然是你的企业文化和管理风格，就该是你个人性情的真实流露。只因一种模式看似对另一家企业有用，就指望它对自己也能管用，这是相当愚蠢的想法。　　你的公司不是亚马逊　　按照大多数人的说法，亚马逊的工作环境都是颇为残酷的。它就像是现代版的老通用电气（GeneralElectric）。当年的通用电气每年将表现垫底的一成员工扫地出门，无一幸免。严苛的标准和无处不见的职业倦怠，使人员周转居高不下。但这个难不倒亚马逊，因为似乎有源源不断的求职新人会补充进来。

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二、各种作为第四方物流主体的企业优劣势分析当前很多人认为，第三方物流、物流咨询公司、物流信息技术公司作为第四方物流的主体是很有潜力的到底哪类企业适合做第四方物流的主体呢？这3类企业各有优劣势，下面进行详细的分析。（一）、第三方物流作为专业化的物流企业，第三方物流的优势在于物流网点覆盖和支持能力、物流实际运作能力、信息技术应用能力、多客户管理能力。第三方物流在管理创新能力、组织能力方面处于劣势。（二）、管理咨询公司咨询公司的优势主要在于管理理念创新、组织创新、物流管理、控制协调能力以及有大批高素质专业人才。其劣势在于缺乏实际物流运作经验和信息技术应用能力较差。（三）、信息技术公司。作为IT类企业，信息技术公司专业优势非常明显在建立和应用ldquo，B2B物流交易平台、提供及实施物流信息技术解决方案方面。但是其劣势也是很显见的，即缺乏物流运作实战经验、物流管理和变革管理能力第四方物流的前景非常诱人，但是成为第四方物流的门槛也非常的高。美国和欧洲的经验表明，要想进入第四方物流领域，企业必须在某一个或几个方面已经具备很强的核心能力，并且有能力通过战略合作伙伴关系很容易的进入其他领域。专家列出了一些成为第四方物流的前提条件。